Krisen sind Höhepunkte oder Wendepunkte einer gefährlichen Konfliktentwicklung. Es herrscht Dissonanz. Darüber hinaus ist eines nicht zu leugnen: In einer Krise werden starke Unternehmen stärker, schwache werden schwächer. Marktanteile verschieben sich schneller als in Zeiten des Wachstums.

​

 

• Eine Managementkrise liegt vor, wenn die Ursachen der Krise in Management-Entscheidungen und in der vorherrschenden Managementphilosophie zu finden sind. Die Shareholder-Value-Praktik der letzten dreißig Jahre hat zum Beispiel große Aktiengesellschaften dazu getrieben, die Rendite und den Aktenkurs als alleinige Kennziffer zu betrachten, um Erfolg zu definieren. Exzessive Wachstumsstrategien folgten daraus; aber ebenso Wertvernichtungen, die aufgrund des Zieles, überproportional wachsen zu müssen, zu Buche schlugen. Mit einer nachhaltigen Rentabilität hätte man Banken - um ein Beispiel zu nennen - nicht "retten" müssen. Berechtigterweise spricht man heute von NEW BUSINESS, GREEN BUSINESS, von PURPOSE, ETHIK und von NACHHALTIGKEIT mit dem Ziel, soziale und volkswirtschaftlich negative Auswirkungen veralteter und nicht zukunftsorientierter Geschäfts- und Managementmodelle zu reduzieren.   

​

• Erfährt das Vorantreiben eines Geschäftsmodells oder eines Produktes oder einer Dienstleistung nicht den erwarteten Erfolg, spricht man von einer strategischen Krise. Zwar manifestiert sie sich durch abnehmende oder gar ausbleibende Umsätze, dennoch differenziert sie sich von der Umsatzkrise deutlich. Die strategische Krise tritt meist dann zum Vorschein, wenn es bereits zu spät ist, um die dazu geführten Entscheidungen korrigieren zu können. Hier sei das Konzept einer Restaurantkette erwähnt, die versuchte, den Kantinencharakter zum Leben zu erwecken, inklusive der Möglichkeit, neugierige Kunden bei der Zubereitung der Gerichte zu verhelfen. Gebracht hat dies nicht viel. In bestimmten Fälle einer strategischen Krisen lässt sich bei der Entdeckung der Ursache nichts mehr beschönigen. Der entstandene Wert- und Arbeitsplatzvernichtung sind alle Türen geöffnet, wenn es sich um ein einziges Segment handelt, mit dem sich das Unternehmen identifiziert. 

​

• Sinnkrisen werden selten zu wirtschaftlichen Phänomen hinzugezählt, dabei haben sie das Potenzial gesamte Unternehmen lahmzulegen. Sowohl Management-, aber auch Strategiekrisen können zu individuellen oder kollektiven Sinnkrisen und schließlich Personalkrisen führen, wenn sich im buttom-up-Verfahren Mitarbeiter vom Leitbild des Unternehmens bzw. das seiner Entscheidungsträger ihre Arbeit niederlegen und entweder in den Streik treten oder gruppenweise ihre Kündigung einreichen. Eine Strategie darf heute nicht nur aus dem Kernelement des Vermögenszuwachses vorangetrieben werden; sie muss im Sinne der Gemeinschaft mit Sinnhaftigkeit bestückt sein. 

 

• Wenn die gesamtwirtschaftliche Nachfrage ins Stocken gerät, macht sich eine Absatz- und Umsatzkrise bemerkbar. Das Konsumentenverhalten ist eingeschränkt, was auf vielerlei Ursachen bis hin zur Wirtschaftskrise zurückzuführen ist. Hier spielt die Zinspolitik eine entscheidende Rolle. In derartigen Fällen behaupten sich Unternehmen mit Diversifizierungen von Produkten und Dienstleistungen, der Restrukturierung und Aufstellung einer angemessenen Strategie gegen den zunehmenden Werteverlust. 

​

• Erfolgen jene Maßnahmen nicht rechtzeitig oder nicht wirkungsvoll genug, tritt in den meisten Fällen die Ertragskrise ein. Die Umsatzziele werden nicht mehr erreicht, Einbrüche in Umsatz und Gewinn sind die Folge; es beginnt der Prozess, in dem Reserven aufgebraucht werden, um die Kostenstruktur noch decken zu können. Der Fortbestand des Unternehmens ist bedroht, lässt sich aber durch geeignete Mittel in den Griff bekommen. Kostensteigerung, Margendruck und schließlich die Positionierung des Unternehmens sind häufig Ursache der Ertragskrise. In dieser Phase sind schnelle Weichen zu stellen, um eine drohende Finanzlücke und eine anschließende Liquiditätskrise zu verhindern. Mit einem schwachen Rating seitens der Fremdkapitalgeber müssen weitere Optionen berücksichtigt werden.

 

• In den meisten Fällen einer vorliegenden Liquiditätskrise rückt die Insolvenzantragspflicht des Geschäftsführers immer näher. Kosten können nicht mehr gedeckt werden; demzufolge ist die Beschaffung von Rohstoffen und zu verarbeitenden Materialien ein Hindernis, das zum Produktions- bzw. Leistungsstillstand führt. Lohnzahlungen fallen aus oder werden verschoben. Sofern Chancen auf fremdes Kapital durch Investoren oder Beteiligungen genutzt werden, müssen Sanierungs- und Fortführungsgutachten aufgestellt werden, die die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens bescheinigen. Bei einem in Insolvenz getretenen Unternehmen ist es der Sach- oder Insolvenzverwalter, der die Auflösung des Unternehmens unter Berücksichtigung des Gläubigerschutzes durchführt. 
  Die Vermeidung einer Liquiditätskrise ist, aufgrund ihres meist endgültigen und in der Auflösung des Unternehmens führenden Charakters, mit allen Mitteln zu verhindern. Noch vor Eintritt der Ertragskrise müssen, nebst Einführung eines Liquiditäts-Managements, strategisch und operative Maßnahmen eingeführt werden, die zu einer Anpassung der adäquaten Wirtschaftlichkeit verhelfen.